Marcio Alaor de Araujo, executivo do mercado financeiro, avalia que muitas decisões caras nas empresas nascem de atalhos mentais, e não de falta de informação. Esses atalhos têm nome na psicologia: vieses cognitivos. Eles afetam qualquer pessoa, inclusive gestores experientes.
O psicólogo Daniel Kahneman, Nobel de Economia, popularizou a ideia de que o cérebro opera em dois modos. Um é rápido e intuitivo, o outro é lento e analítico. O primeiro resolve a maior parte do dia a dia, mas erra de forma previsível.
É essa previsibilidade que abre espaço para a prevenção. Quem conhece os erros frequentes consegue reconhecê-los antes do prejuízo. A seguir, estão as armadilhas que mais aparecem nas reuniões de diretoria e o que fazer com cada uma.
Viés de confirmação: quando só se enxerga o que se quer ver
Um diretor, convencido de que um novo produto vai vender, pede uma análise de mercado. Os dados favoráveis ganham destaque, e os sinais contrários viram detalhe no rodapé. Ninguém mentiu, mas o relatório confirma uma decisão já tomada.
Esse é o viés de confirmação, a tendência de buscar e valorizar informações que reforçam aquilo em que já acreditamos. Diante dele, Marcio Alaor de Araujo considera que o antídoto é simples de enunciar: pedir, de forma explícita, os melhores argumentos contra a proposta antes de aprová-la.
Ancoragem e excesso de confiança nas projeções
A ancoragem ocorre quando o primeiro número apresentado passa a guiar todas as estimativas seguintes. Em uma negociação, o valor inicial influencia o acordo final, mesmo quando é arbitrário. No planejamento, a meta do ano anterior costuma servir de âncora, ainda que o mercado tenha mudado.
O excesso de confiança agrava o quadro. Gestores tendem a superestimar as próprias previsões e a subestimar prazos e custos. Trabalhar com cenários, em vez de um único número, obriga a equipe a considerar o que pode dar errado e quanto isso custaria.
Custo irrecuperável: por que é tão difícil abandonar um projeto?
Marcio Alaor de Araujo avalia que poucas armadilhas são tão comuns na gestão quanto insistir em uma iniciativa só porque muito dinheiro já foi investido nela. O raciocínio ignora que o valor gasto não volta. O que importa é o retorno esperado daqui para frente.
A falácia do custo irrecuperável é alimentada por fatores emocionais. Encerrar um projeto parece admitir um erro, e ninguém quer carregar esse rótulo. Por isso, avaliações de desempenho atreladas ao sucesso de cada iniciativa incentivam a persistência em apostas que já perderam sentido.
Uma saída prática é definir critérios de interrupção no momento da aprovação. Se determinada meta não for atingida em um prazo combinado, o projeto é revisto ou encerrado. Com a regra definida antes, a decisão deixa de ser pessoal.
Como criar processos que neutralizam os vieses?
Conhecer os vieses não basta, porque eles atuam de forma automática. A proteção mais eficaz está no desenho do processo decisório. Listas de verificação, análises independentes de pessoas de fora do projeto e prazos mínimos para decisões relevantes reduzem a influência do impulso.
Outra ferramenta útil é o chamado pré-mortem, técnica proposta pelo psicólogo Gary Klein. A equipe imagina que o projeto fracassou e escreve as possíveis causas. No caso de comitês de crédito e de investimento, Marcio Alaor de Araujo aponta que esse exercício revela riscos que o otimismo inicial costuma esconder.
O pensamento de grupo também merece atenção. Em reuniões hierárquicas, a opinião do líder costuma encerrar o debate. Pedir que os participantes registrem sua posição antes da discussão, ou que o líder fale por último, preserva a diversidade de pontos de vista e melhora a qualidade da escolha.
Decidir bem é uma competência coletiva
Nenhum executivo está imune a vieses, por mais experiência que acumule. A diferença entre organizações está no ambiente que constroem ao redor das decisões. Onde discordar é seguro, os erros de julgamento aparecem cedo, quando ainda custam pouco para serem corrigidos.
A mudança de perspectiva tira o peso da decisão perfeita dos ombros de uma única pessoa. Em vez de apostar na infalibilidade de quem lidera, a empresa passa a confiar em processos, em equipes diversas e em revisões honestas. É assim que o bom julgamento deixa de depender da sorte.