Em muitas empresas, a área comercial fecha contratos que a operação não consegue cumprir, e, nesse contexto, Haroldo Augusto Filho, executivo da Fource Consultoria com atuação em negociação empresarial e gestão de conflitos, explica que esse atrito raramente nasce de má vontade de qualquer um dos lados. Ele nasce da forma como cada área é cobrada.
O roteiro é conhecido: o comercial promete prazos curtos para ganhar o cliente, a produção reclama de pedidos impossíveis, e a diretoria passa a resolver disputas semanais. A explicação mais comum culpa a ambição de um lado ou a rigidez do outro. Leia até o fim e veja por que essa leitura é equivocada.
A crença de que um dos lados é o problema
Na leitura mais difundida, o conflito tem culpados claros. Para operações, o comercial vende sem consultar a capacidade da fábrica e trata prazos como argumento de venda. Para o comercial, a produção é lenta, inflexível e indiferente à disputa por clientes. Cada área enxerga a outra como obstáculo ao próprio trabalho.
A solução que decorre desse diagnóstico é trocar pessoas ou cobrar mais empenho. Gestores são substituídos, reuniões de alinhamento se multiplicam, e o conflito volta meses depois, com outros nomes. Em sentido oposto, Haroldo Augusto Filho problematiza a busca por culpados: quando o mesmo atrito sobrevive à troca de pessoas, a causa está na estrutura.
Metas opostas produzem comportamentos opostos
O comercial é medido por volume vendido e pela conquista de novos clientes. A área de operações é medida por custo, eficiência e cumprimento do planejamento. Um pedido urgente, com prazo curto e especificação diferente, é vitória para o primeiro e problema para a segunda. As duas áreas fazem exatamente o que suas metas pedem.
Quando os indicadores apontam para direções opostas, o conflito deixa de ser exceção e passa a ser consequência previsível do sistema. Nenhuma reunião de alinhamento resolve uma divergência que está escrita nas metas de cada área. Enquanto o bônus de um depender do que atrapalha o outro, a disputa vai continuar.
O que a empresa perde com a disputa?
Haroldo Augusto Filho examina os custos que esse desenho produz. Pedidos urgentes interrompem a programação e encarecem a produção; prazos não cumpridos desgastam clientes que o comercial levou meses para conquistar. Para se proteger, cada área cria reservas escondidas: o comercial infla a previsão de vendas para garantir prioridade, e operações informa capacidade menor do que tem.
O resultado é uma empresa que planeja com números distorcidos pelos dois lados. A diretoria toma decisões de investimento, contratação e estoque com base em previsões que ninguém considera confiáveis. O conflito entre áreas, que parecia um problema de relacionamento, revela-se um problema de informação e de decisão.
Desenhar incentivos que puxem para o mesmo lado
A alternativa é criar indicadores compartilhados. Quando parte da meta comercial depende do cumprimento dos prazos prometidos, e parte da meta de operações depende da satisfação dos clientes, as duas áreas passam a ganhar e perder juntas. Prometer o impossível deixa de compensar, e recusar todo pedido especial também.
Outra medida é criar um fórum regular, com dados de demanda e capacidade na mesma mesa, em que as duas áreas negociam prioridades antes que os pedidos cheguem à fábrica. Muitas indústrias adotam esse modelo com o nome de planejamento integrado de vendas e operações. A disputa não desaparece, mas acontece antes, com números confiáveis e regras conhecidas.
O conflito como sintoma de desenho
Conflitos recorrentes entre áreas funcionam como sintoma: indicam que a organização pede a cada uma delas algo que contradiz o pedido feito à outra. Tratar o sintoma com cobranças e trocas de equipe alivia por um tempo, mas não altera a origem. Olhar para o desenho exige mais esforço e produz efeitos mais duradouros.
Quando metas e fóruns são redesenhados, vendas e operações continuam discordando, porque enxergam o negócio de lugares distintos. A diferença é que a discordância passa a acontecer a favor da empresa, e não contra ela. Diante desse panorama, Haroldo Augusto Filho sublinha que o melhor indicador de um conflito bem resolvido é a ausência de culpados na conversa seguinte.